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我不是針對你,我是說全公司的人,都是瞎忙!
作者:小賢 時間:2019/3/25 閱讀:470次

效率越高,業績越差,這才是最痛苦的工作

1/6、一本無心插柳柳成蔭的管理書

美國的一個小鎮上有一家快要倒閉的工廠,經營不善的原因既不是産品賣不出去,也不是招不到工人,而是生産事故頻頻、定單嚴重拖延,原材料積壓、生産成本過高。

公司責令廠長羅哥在三個月裡解決這一系列問題,否則,就要關閉這家工廠。

走投無路的廠長羅哥想起兩個月前,他曾偶遇自己的老師、物理學家鐘納,當時羅哥向他請教自己的困境時,老師并沒有直接給他答案,而是問了他一個既普遍又奇怪的問題:

“你們工廠的目标是什麼?”

羅哥下意識地說了一句:“我們的目标是發揮最大的效率,生産出産品。”

“錯了,我是問一個企業真正的目的。”

這是一本管理類書的開頭,卻是出自一個叫高德拉特的物理學家之手,而寫這本書的目的竟是為了賣管理軟件——就像當年“孩之寶”為了賣玩具拍了一部《變形金剛》。

結果軟件沒賣出去,連公司都倒閉了,這部書卻成了管理學的經典之作。全書都圍繞一個叫“瓶頸理論(TOC)”的管理工具,被作者寫成了一本小說,而且情節非常精彩。

鐘納老師向羅哥廠長提出了一個又一個問題,引導他看到問題的根源,一步步地挽救這個瀕臨倒閉的工廠。

這也是我看過的第一本管理書,一開始是當成小說看的,沒想到從此喜歡上了管理學。

它的名字就叫《目标》。


那麼,鐘納老師認為的工廠的真正目标是什麼呢?

2/6、為什麼所有人都在瞎忙?

廠長羅哥初見鐘納老師時,曾得意地告訴他,自己工廠的一個部門已實現了機器人流水線,生産能力提升了36%。

于是,老師“不懷好意”地反問他:那麼你們一定是多賺了36%的錢啦?

事實上,并沒有,隻是一個車間的生産能力提高了而已。

接下來,鐘納老師就好像一個算命先生一樣,很肯定地告訴廠長:

因為工會,你不能把那些被機器人代替的員工炒掉,所以你的管理成本也沒有下降,是不是?

你不但沒有多賺36%的錢,甚至最終的産量也沒能提升,是不是?

不但你的定單交付能力直線下降,你的存貨還直線上線,你的工廠已經快要倒閉了,是不是?

為什麼鐘納老師能準确地預測工廠的問題呢?

假如你有兩個下屬,小A和小B,工作流程是小A做完工作後,給小B完成。結果小A工作效率很高,導緻工作在小B那裡大量積壓。作為領導你該怎麼解決這個問題呢?

一般而言,你肯定會幫助小B提高工作效率,或者在這個環節增加人手。但如果這個環節既無法增加人手,也不可能提高效率呢?

而且,在工廠,你十有八九看不出問題出在小B這個環節,因為整個生産過程有幾十個環節,還有一套錯綜複雜的流程。

你能看到的,隻是一部分工人在拼命加班加點生産,一部分工人卻因為沒有零件而無所事事,一部分環節三天兩頭出事故,一部分環節設備開工率不足一半,一邊是嚴重拖延的定單,一邊是積壓如山的原料和半成品。

同理,公司的辦公室裡,最常見的景象是,所有人都在忙,天天都要加班,但業務仍然嚴重拖延,不停地返工,不停地扯皮,業績也上不去。

我不是說你,我是說在座的各位,都在瞎忙——不是大家不努力,而是流程出了問題。

在鐘納老師看來,如果某一個環節的“效率”猛增,必然給下一環節帶來“半成品積壓”,同時,又要求上一個環節不斷加大零件供應,這就造成了成本的猛增,管理費用也大大增加。

但為什麼最終的産量反而會下降呢?

打個書裡的比方,我們小時候春遊,排成長長一列隊伍前進,但隊伍速度并不是所有人的平均值,而是取決于隊伍中最慢的那一個人,在因為最慢的人後面所有人的速度都會因此慢下來。

這就是TOC理論的核心,首先它定義了什麼叫“瓶頸”——任何一個環節,隻要它的産能小于其他環節對他的需求,就是瓶頸。

而工廠的産能就等于瓶頸的産能——短闆效應。機器人增加某一個環節的效率,反而造成内部生産的浪費——存貨成本的增加、人員管理的困擾等等。

如果隊伍最前面的那個人隻管自己走不回頭的話,整個隊伍會越拉越長,而隊伍的長度相當于整個流程的生産成本,這也意味着成本越來越高。隊伍拉得太長,就會散掉,工廠的成本太高,也會垮掉。

“瓶頸”理論其實很好理解,可鐘納老師開出的第一個“藥方”卻讓人難以接受——幹掉效率最高的那一個人。

為什麼不可以呢?還記得老師提的第一個問題嗎——企業的目标是什麼?

是為了提高效率嗎?不是,是為了賺錢。

如果降低效率反而能賺錢,為什麼不可以降低呢?

3/6、馬路不能拓寬,還可以提升“通行效率”

春遊的隊伍,想要不走散,最簡單的方法就是把速度最慢的放在第一個。

在鐘納老師的提醒下,廠長想到的第一個方法是:重置工作流,把瓶頸部門(也就是效率最低)的環節放在第一個,以降低非瓶頸部門(即效率比較高的部門)的效率,來控制整個工廠的成本。

這就類似于“以産控銷”。

換句話說,如果低效率的小B的工作環節不可能提升的話,那最好的方法就是把“高效率的小A”換成“低效率的小A”。

這可能難以令人接受,但你想,如果是在幾十個複雜環節的工廠,總不能因為一個環節效率上升,就讓所有環節同時一起上升吧?這根本做不到。

當然,把效率最高的環節效率降下來,隻是一個“控制成本”的權宜之計,而治本之道,仍然是要在無法提升“瓶頸部門”的産能情況下,提高“通過瓶頸”的效率。

就像一條小馬路,如果不能拓寬,那就想辦法提升“通行效率”。

于是廠長想出了第二個辦法:把質檢環節前置。

工廠的任何一個環節都有可能産生廢品,但總是要到最後才質檢,也就是說,這些廢品同樣耗用了“瓶頸部門”的寶貴産能,廠長決定把質檢分成兩步,在“瓶頸部門”前一個環節新增一次質檢。

表面上看,這增加了少量的運營成本,但它能防止廢品占用“瓶頸部門”的寶貴産能,從而提高了“瓶頸通行效率”。

不過,質檢環節前置能節約的産能也就百分之幾,還是要想别的辦法。


4/6、以“瓶頸部門”為核心

一般而言,我們都會把手頭的工作按最後期限排一下,最緊急的工作最先處理。但問題是,自己最緊急的工作,不一定是下一環節最緊急的,更不一定是整個流程最緊急的。

我們常常發現自己連夜加班的成果,在下一個環節的電腦裡睡了一個禮拜的大覺;對公司而言最緊急的項目,卻在某一個意料不到的環節被耽擱下來——僅僅因為這個環節正在處理一件對他而言很緊急很複雜,其實對公司而言一點都不急的事。

廠長羅哥雖然無法提高“瓶頸部門”的産能,但他又想出了第三個辦法——按緊急程度處理訂單。

很多人想,這不是常識嗎?但是我們往往隻看到任務啟動的時間,而忽視了它們在各種環節有快有慢,通過“瓶頸部門”的順序可能已經被打亂了——最緊急的事,因為在“瓶頸部門”之前的工作流程比較多,到了“瓶頸部門”時,反而排到了“不太緊急”的工作的後面。

不但“瓶頸部門”的産量決定最終的産量,而且,“瓶頸部門”的産出順序也決定了最終的順序。

廠長于是把每一個零配件分為三類:“不需要進入“瓶頸部門”的、可以慢一些進入“瓶頸部門”的、需要優先進入“瓶頸部門”的”,再貼上不同标簽,每一個環節都要按标簽處理訂單,而不是先來後到,保證“最緊急的任務”優先通過“瓶頸部門”。

這三個方法有一個共同點:以“瓶頸環節”為核心安排生産,最大程度地保證“瓶頸環節”的産能,甚至可以為了“瓶頸環節”的效率而犧牲其他環節的效率。

這就完全颠覆了以往一些資源向“高效率部門”傾斜的傳統理念。


這個方法對我們個人管理同樣有啟發。

5/6、TOC工作法

假如我們有一項複雜的工作,先後經過“A、B、C、D”四個環節,我們一般有四種處理方法:

第一種是“跟着感覺走”:先做A,感覺差不多了,再做B,到了C時,想一想還有時間嗎?有時間就把C、D這兩個環節做得細一點,沒時間的話,就粗一點。

這種方法的缺點很明顯,時間緊的任務,A、B的大量努力到了C、D環節就被浪費了;相反,時間寬裕的話,A、B的工作布局就太小,常常會制約C、D環節的工作。

第二種是“跟着興趣能力走”:我知道自己對C這個環節最感興趣,A環節的能力最強,我就先幹A和C,最後的結果很明顯,A和C環節的成果,在B和D這兩個環節,被大量浪費——種下的是龍種,收獲的是跳蚤

于是就有了第三種“全局考慮法”:先規劃一下A、B、C、D四個環節的占用時間,再按計劃執行。

這個方法肯定比前兩個好,但它也有問題,通常我們在計劃時會忽視最弱的環節的瓶頸,在執行中又容易在優勢環節上超過預算時間,最終的成果還是受制于“瓶頸環節”。

不就是“瓶頸”嗎?我改,我改,我改改改,就有了第四種方法“強攻瓶頸法”,在“瓶頸環節”安排大量時間,突破“瓶頸”産能,行不行?

可惜啊。我們想一想,既然是“瓶頸”,說明此處的工作效率一定很低,把大量時間花在效率低的環節,會有好結果嗎?

如果借鑒TOC工作法,正确答案應該是這樣:

第一步,根據經驗,我們先判斷B是瓶頸環節,一切流程都要圍繞“提升B的效率”來進行;

第二步,看看B環節的工作方法有沒有優化的空間,而不是花更多的時間到B環節;

第三步,分析A、C這兩個環節,盡量找出不需要通過B,直接到D的工作量,以減輕B環節的壓力。

第四步,再看看B環節的工作,有沒有可以在A、C、D環節直接解決的?

第五步,評估工作目标,再根據此目标評估B環節應分配的合理工作時間——因為瓶頸部分的工作質量決定了最終的工作質量。在保證任務能完成的前提下,剩下的時間分配給其他環節盡充分發揮。

第六步,進入執行環節後,還要觀察整個流程,不要因為B環節用力過猛,導緻瓶頸轉移到了A、C、D環節,這也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。


此外,我們平常喜歡先做完A,再做B,但TOC有“多批次通過”的建議,所以,我們應該在A的一部分成果出來後,先進入B環節處理,再回頭繼續A的工作,以加強對B環節産能的反饋和控制。

6/6、忙碌,不代表有效率

書中有一個有意思的情節,因為某個部門使用了機器人,效率大大提升,可上遊環節很快就出現了供應不足,導緻機器人開工不足,這些情況,其實大家心知肚明。

可為了配合公司宣傳“先進生産力”的要求,工廠不得不加大零件采購,強化上遊生産的方法,最終導緻半成品積壓,訂單來不及完成。

“瓶頸”一定是執行層顯而易見的東西,而顯而易見的東西恰恰是決策層最難看見的東西。

所以作者感歎:“忙碌,不代表有效率”,那些追求局部效益的系統,往往是最沒有效率的系統。

來源:賢職招聘網
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